Матрица БКГ в Excel: пример как построить (Эксель)

Содержание
  1. Краткая информация об инструменте
  2. Управление корпоративным портфелем
  3. Построение матрицы БКГ
  4. Четыре стадии матрицы БКГ
  5. Теоретическая справка
  6. Первый шаг: Сбор исходной информации
  7. Второй шаг: Расчет темпа роста рынка
  8. Третий шаг: Расчет доли рынка товара
  9. Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж
  10. Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли
  11. Анализ матрицы БКГ на примере предприятия
  12. Преимущества, недостатки и ограничения матрицы БКГ
  13. Понятие и сущность матрицы БКГ
  14. Квадранты матрицы
  15. Объекты анализа
  16. Достоинства и недостатки матрицы БКГ
  17. Ограничения в использовании матрицы БКГ
  18. Графическое отображение
  19. Изменение формата осей
  20. Построение диаграммы
  21. Формирование ассортиментной матрицы
  22. Потребности покупателей
  23. Эффективный маркетинг с Calltouch
  24. Месторасположение магазина
  25. Поставки продукции
  26. Частые ошибки при разработке матрицы
  27. Как работать с матрицей товаров
  28. Как часто обновляют ассортимент
  29. Порядок формирования торговой матрицы
  30. Зачем нужна корректировка товарной матрицы
  31. Программа автоматизации использования товарных матриц
  32. Сбалансированный портфель по матрице БКГ
  33. Какие формулировать выводы при анализе матрицы
  34. Типы компаний в матрице БКГ
  35. «Звезды»
  36. «Дойные коровы»
  37. «Темные лошадки» или «трудные дети»
  38. «Собаки»
  39. Резюме

Краткая информация об инструменте

Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

Управление корпоративным портфелем

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:
1) Баланс портфеля.
2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.
3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.
4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?
5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии.
Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

Построение матрицы БКГ

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

  1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
  2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Четыре стадии матрицы БКГ

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.

Выход на рынок

  1. Выход на рынок (товар- “проблема”). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

Рост

  1. Рост (товар-“Звезда”) Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Зрелость

  1. Зрелость (товар – “Дойная корова”). Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Спад

  1. Спад (товар-“собака”). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Теоретическая справка

Перед изучением примера матрицы БКГ рекомендуем прочитать подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием основных показателей и принципов работы матрицы БКГ, с рекомендациями по составлению идеального портфеля и интерпретации результатов.

Первый шаг: Сбор исходной информации

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

Второй шаг: Расчет темпа роста рынка

Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка.

В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка:

  • если темп роста меньше 10% — «низкий»
  • если темп роста рынка более 10% — «высокий»

Третий шаг: Расчет доли рынка товара

Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой».

  • если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
  • если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая»

Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из-за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант:

  • если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»
  • если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1»

Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Вы можете определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ.

На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.

Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки название товара, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

  • Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
  • Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

  1. В момент своего создания предприятие начинает как “Дикая кошка”, неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, “дикая кошка” готова “рвать и метать”, лишь бы поймать “добычу”, а затем встать во главе “стаи”.
  2. Добившись успеха, предприятие становится “звездой”. “Звезда” долго “сияет” на “небосклоне”, к ней обращают свои “взоры”, в то же время многие хотят “достать звезду с неба”.
  3. При стабилизации рынка предприятие превращается в “дойную корову”. “Дойная корова” при должном “уходе” и постоянном “выпасе” приносит очень много “молока”.
  4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность “собакой”. “Собаки” на всех “гавкают”, но приносят пользу “охраняя” своего “хозяина”.

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

  1. “Дикие кошки” нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать “звездами”.
  2. “Звезды” заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать “дойными коровами”.
  3. “Дойные коровы” все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
  4. “Собаки” вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО “Ксарон” работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

  • электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
  • внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
  • создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
  • доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Преимущества, недостатки и ограничения матрицы БКГ

Специфика построения матрицы БКГ в наглядном представлении позиций продуктов или предприятия на рынке. О точности модели говорить не приходится. В то же время она обладает определенными плюсами и минусами, с учетом определенных ограничений является хорошим управленческим инструментом.

Плюсы, минусы и ограничения матрицы БКГ

Преимущества

Недостатки

Ограничения

Продуманный базис у модели.

В расчет принимаются только два фактора.

Не следует судить о привлекательности целевого рынка по результатам анализа матрицы БКГ (так как существует множество других факторов).

Наглядность модели.

Не все ситуации можно характеризовать с позиций 4 квадрантов.

Не следует переносить результаты анализа матрицы БКГ на прибыль и рентабельность. Модель показывает только позиции продукта на рынке.

Простота применения.

Матрица БКГ не применима в сферах с низкой интенсивностью конкуренции

В расчет не принимается конкурентоспособность, поэтому обязателен стратегический анализ. Игнорирование условий конкуренции потенциально ведет к недооценке рыночной ситуации.

Объективность параметров модели, поддающихся измерению.

Динамика параметров не принимается в расчет.

Относительная доля рынка не соответствует конкурентному положению и может быть результатом прошлых усилий предприятия, что не гарантирует лидерство в будущем.

Темп роста рынка не позволяет оценить долгосрочность тренда.

С помощью матрицы можно провести стратегический анализ позиций товаров или предприятия на рынке.

Невозможно детализировать стратегию, а также позиции товаров и предприятия на рынке.

В результате анализа по матрице БКГ можно получить правильные направления для вложения средств, а также способы развития продукта. Однако проработка конкретных действий, мер и ограничений для реализации стратегии находится вне модели.

Всегда следует учитывать, что вложения в развитие продукта без явного потенциала будут неэффективны.

 

Понятие и сущность матрицы БКГ

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента – матрица БКГ. Пример построения системы основан на зависимости относительной доли рынка от темпов его роста.

Конкурентоспособность товара выражена показателем относительной доли рынка и откладывается по оси Х. Высоким считается показатель, значение которого больше единицы.

Привлекательность, зрелость рынка характеризуется значением темпа его прироста. Данные по этому параметру откладываются на матрице по оси У.

После расчета относительной доли и темпов прироста рынка по каждому благу, которое производит фирма, данные переносятся в систему под названием матрица БКГ (пример системы будет рассмотрен ниже).

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Дикие кошки

  • Зона новых товаров.
  • Высокий уровень сбыта.
  • Потребность в инвестициях для дальнейшего развития.
  • В краткосрочном периоде, низкая норма прибыли.

Звезды

  • Лидеры растущего рынка.
  • Высокий уровень сбыта.
  • Растущая прибыль.
  • Вложение значительных инвестиций.

Собаки

  • Бесперспективные товары: новая группа, потерпевшая неудачу или товары непривлекательного (падающего) рынка.
  • Низкий доход.
  • Желательное избавление от них или прекращение инвестирования.

Дойные коровы

  • Товары рынка с падающим уровнем продаж.
  • Стабильная прибыль.
  • Отсутствие роста.
  • Минимальные расходы на удержание позиций.
  • Распределение дохода на перспективные группы товаров.

Объекты анализа

Пример построения и анализа матрицы БКГ невозможен без определения товаров, которые могут быть рассмотрены в проекции данной системы.

  1. Направления бизнеса, которые не связаны между собой. Это могут быть: парикмахерские услуги и производство электрочайников.
  2. Ассортиментные группы фирмы, реализуемые на одном рынке. К примеру, продажа квартир, аренда квартир, продажа домов и тому подобное. То есть рассматривается рынок недвижимости.
  3. Товары, классифицируемые в одну группу. Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Достоинства:

  1. Наглядность результатов, к которым привела маркетинговая стратегия, принятая на предприятии до анализа.
  2. Наглядность того, какую долю товар занимает в доходе фирмы.
  3. Матрица проста в использовании.
  4. Потребитель и товар – ключевые компоненты деятельности предприятия, и при анализе им уделяется наибольшее внимание.

Плюсы и минусы матрицы

Недостатки:

  1. В анализе внимание уделяется только двум показателям, хотя они не всегда оказываются решающими, когда речь заходит об успешности компании.
  2. Изменения рынка интерпретируются только через жизненный цикл товара. Игнорируются ситуации, когда рост продаж замедляется из-за наступления кризиса, например.
  3. При анализе игнорируется взаимосвязь бизнес единиц, которые находятся в портфеле компании.
  4. Для построения матрицы БКГ необходимо собрать информацию о деятельности конкурента, который занимает самую сильную и устойчивую позицию на рынке. С этим могут возникнуть трудности. Для её получения придётся затратить усилия, возможно, даже прибегнуть к шпионажу.
  5. Матрица не даёт ответы на то, какое время подобная ситуация на рынке сохранится, через какое время «Трудные дети» станут «Звёздами», какова вероятность, что они станут «Собаками», сколько финансовых ресурсов дают «Дойные коровы» и на какое время их хватит.
  6. Матрица не учитывает стратегии, применяемые предприятием в других областях: в производстве, управлении персоналом, технологиях и так далее.
  7. Матрица применима, когда выпускаемый ассортимент товара узок. При широкой номенклатуре выпускаемых изделий для анализа их придётся разделить на группы и рассматривать отдельно.
  8. Не анализируются ресурсы предприятия.

Каждый инструмент обладает как достоинствами, так и недостатками. Как видим, матрица БКГ не исключение.

Ограничения в использовании матрицы БКГ

Чтобы говорить об ограничениях в использовании матрицы, необходимо помнить, что матрица базируется на основании двух допущений:

  1. Самой большой прибыльностью обладает самая крупная фирма на рынке.
  2. Если рынок растёт быстро, в него постоянно необходимо вкладывать средства. Это делается, чтобы поддерживать производство на нужном уровне, вкладывать деньги в маркетинг и т.д.. Если рынок растёт невысокими темпами, то инвестировать в продукт нет нужды.

На основании этого и выдвигаются ограничения в использовании матрицы – для принятия сложных управленческих решений стоит руководствоваться сразу несколькими инструментами портфельного анализа, которые охватывают более широкий спектр факторов, нежели матрица БКГ.

Во время кризиса матрица не будет объективной

Существуют ситуации, когда результаты матрицы не будут отражать объективную реальность:

  • кризис;
  • отсутствие входных барьеров на рынок — это повышает его привлекательность даже при небольших темпах роста;
  • ситуация жёсткой конкуренции на рынке, что сделает его менее прибыльным даже при высоких темпах роста.

Анализ указывает направления, в которых предприятие может развиваться, но не содержит в себе конкретных указаний, как достичь положительных результатов.

Нужно предусмотреть, какими конкурентными преимуществами обладает товар для успешного продвижения на рынке. В ином случае инвестирование может оказаться бесполезным.

Графическое отображение

Исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ, пример построения в экселе которой основан на выборе диаграммы по типу «Пузырьковая».

После выбора типа диаграммы появляется пустое поле, нажатием правой кнопки мыши на которое необходимо вызвать окно по выбору данных для заполнения будущей матрицы.

Добавив ряд, заполняются его данные. Каждый ряд – это товар предприятия. Для первого товара данные будут следующие:

  1. Имя ряда – ячейка А3.
  2. Ось Х – ячейка F3.
  3. Ось У – ячейка Е3.
  4. Размер пузырька – ячейка С3.

Так создается (по всем четырем благам) матрица БКГ, пример построения остальных товаров аналогичен первому.

Изменение формата осей

Когда на диаграмме графически отображены все товары, предстоит разбить ее на квадранты. Этим разграничением выступают оси Х, У. Потребуется только изменить автоматические настройки осей. Кликая мышкой на вертикальную шкалу, выбирается вкладка «Формат» и слева на панели вызывается окно «Формат выделенного».

Изменение вертикальной оси:

  • Минимальное значение принимается «0».
  • Максимальное значение – это среднее ОДР, умноженное на 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
  • Основные и промежуточные деления – это среднее ОДР.
  • Пересечение с осью Х – среднее ОДР.

Изменение горизонтальной оси:

  • Минимальное значение принимается «0».
  • Максимальное значение принимается «2».
  • Оставшиеся параметры – это «1».

Получившаяся диаграмма – это и есть матрица БКГ. Пример построения и анализа такой модели даст ответ о приоритетном развитии ассортиментных единиц фирмы.

Построение диаграммы

После того, как таблица заполнена исходными и расчетными данными, можно приступать к непосредственному построению матрицы. Для этих целей более всего подойдет пузырьковая диаграмма.

  1. Перемещаемся во вкладку «Вставка». В группе «Диаграммы» на ленте щелкаем по кнопке «Другие». В открывшемся списке выбираем позицию «Пузырьковая».
  2. Программа попытается построить диаграмму, скомплектовав данные, как она считает нужным, но, скорее всего, эта попытка окажется неверной. Поэтому нам нужно будет помочь приложению. Для этого щелкаем правой кнопкой мыши по области диаграммы. Открывается контекстное меню. Выбираем в нем пункт «Выбрать данные».
  3. Открывается окно выбора источника данных. В поле «Элементы легенды (ряды)» кликаем по кнопке «Изменить».
  4. Открывается окно изменения ряда. В поле «Имя ряда» вписываем абсолютный адрес первого значения из столбца «Наименование». Для этого устанавливаем курсор в поле и выделяем соответствующую ячейку на листе.

    В поле «Значения X» таким же образом заносим адрес первой ячейки столбца «Относительная доля рынка».

    В поле «Значения Y» вносим координаты первой ячейки столбца «Темп роста рынка».

    В поле «Размеры пузырьков» вносим координаты первой ячейки столбца «Текущий период».

    После того, как все вышеперечисленные данные введены, жмем на кнопку «OK».

  5. Аналогичную операцию проводим для всех остальных товаров. Когда список полностью будет готов, то в окне выбора источника данных жмем на кнопку «OK».

После этих действий диаграмма будет построена.

Формирование ассортиментной матрицы

Во время создания перечня товаров магазины должны учитывать следующие три фактора: потребности целевой аудитории, специфику бизнеса и возможности логистики в плане поставок продукции.

Потребности покупателей

Если взять за образец товарную матрицу успешного магазина, то можно увидеть, что перечень продукции составляется под интересы целевого сегмента покупателей. При это целевая аудитория проанализирована «вдоль и поперек»:

  • Социальное положение, уровень дохода;
  • Регион проживания вплоть до конкретного места жительства;
  • Семейное положение, включая наличие детей и пожилых членов семьи;
  • Средний чек покупок в магазинах;
  • Активность в интернете. Метрика поможет определить как часто представитель ЦА делает покупки в онлайн-магазинах;
  • Возраст, пол и прочие данные.

Собрав даже часть этих характеристик, уже можно покрыть 60-70% потребностей покупателей. При этом магазин обеспечит себя постоянной клиентурой, а не случайными посетителями.

Эффективный маркетинг с Calltouch

  • Анализируйте воронку продаж от показов рекламы до ROI от 990 рублей в месяц
  • Отслеживайте звонки с сайте с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Повышайте конверсию сайта на 30% с помощью умного обратного звонка
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Добавьте интеграцию c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Контролируйте расходы на маркетинг до копейки

Месторасположение магазина

Правильное формирование ассортиментной матрицы невозможно без учета месторасположения магазина. Например, если попытаться открыть торговую точку в радиусе действия гипермаркета, то предпринимателя может ожидать как провал, так и успех. Всё зависит от ассортимента его магазина. Другой пример – это магазин в спальной части города или в новом районе. Сперва нужно проанализировать проходимость места и только потом строить дальнейшие планы.

В любом случае ассортимент магазина в проходимом месте и в новом районе будет различным. В первом варианте нужно жестко регулировать ассортимент, поглядывая на «большого брата». Во втором варианте желательно постепенно взращивать матрицу товаров, присматриваясь к покупательскому спросу.

Поставки продукции

Составление ассортиментной матрицы может быть интересным и полностью бессмысленным делом, если не учитывать возможности поставщиков продукции.

Например, магазин открылся в новом большом районе, который постепенно заселяется жителями. Покупателей хватает, но у поставщиков нет складов в этом городе. Приходится везти партии издалека, а это накладно по оплате за доставку и невыгодно по обороту продукции. В итоге бизнес-план получил «пробоину» из-за сложностей логистики.

Подбирая товары в ассортимент, важно учитывать возможности служб доставки. Довольно часто в небольших городах предприниматели ориентируются на местных производителей или дистрибьюторов известных брендов.

Частые ошибки при разработке матрицы

При составлении ассортиментной матрицы магазина нужно не допускать этих ошибок:

  1. Совмещать много брендов в рамках одной ценовой категории. Это грозит появлением эффекта «пресыщения», когда покупатель видит много предложений в бюджетной или средней ценовой категории и затрудняется с выбором. Оптимально предоставить 3-4 товара бренда в одной категории цен, чтобы избежать покупательского «ступора».
  2. Располагать рядом похожие товары из разных категорий. При первом осмотре товарного ряда покупатель не углубляется в изучение продукции, но он быстро замечает сходства по упаковке, модели или сорту. Как и в случае с одинаковыми ценниками покупателю труднее сделать выбор. В итоге: он просто пройдет мимо, ничего не купив.
  3. Игнорировать аналитику. Об эффективности работы магазина лучше всего говорят цифры, а не впечатления сотрудников. Поэтому нужно всегда опираться на данные по динамике продаж (оборачиваемости продукции), учитывать показатели рентабельности товаров, анализировать эффективность ассортиментных карт.

Как работать с матрицей товаров

Предварительная проработка ассортимента магазина поможет решить большинство проблем после запуска магазина. Однако только в «полевых» условиях можно довести структуру товарной матрицы до соответствия реальным условиям.

Обычно после 1-1,5 месяца работы магазина следует провести АВС и XYZ анализ ассортимента, чтобы оценить эффективность составленной матрицы. Реальные торговые результаты используют для корректировки ассортимента в сторону повышения рентабельности.

Для эффективной работы с матрицей товаров рекомендуется использовать программные средства или специальные шаблоны Excel. Так удобнее планировать категории продукции и можно быстро вносить изменения.

Как часто обновляют ассортимент

Корректировку матрицы товаров следует проводить только после получения обратной связи от покупателей и анализа экономических показателей. Можно ориентироваться на следующие закономерности.

Порядок формирования торговой матрицы

Составление товарной матрицы позволяет учитывать, какой доход может принести каждая позиция товара и каковы будут затраты на нее. Это дает возможность свести к минимуму убытки и увеличить объем прибыли. При этом не имеет значения, как организована структура управления торговым объектом. Существуют определенные правила для процесса формирования матрицы. Последний включает в себя семь выполняемых друг за другом шагов и должен приводить в конце (если все сделано грамотно) к открытию магазина.

Шаг № 1. Составление стратегического плана

Для начала следует определиться с форматом будущего торгового объекта. Тут многое зависит от имеющегося помещения и его размеров, финансовых возможностей, местоположения. Кроме того, не стоит забывать об экономической и социальной обстановке в вашем регионе. Изучив все детали, можно решать, будет это магазин самообслуживания, универсам или точка с узкой специализацией, дорогой бутик либо дискаунтер и т. д.

Когда с форматом определились, можно разрабатывать стратегию, начинать рекламную кампанию с целью привлечения целевой аудитории. Пусть люди незаметно для себя привыкают к тому, что в данном магазине можно купить определенный товар.

Шаг № 2. Формирование портрета целевой аудитории

Необходимо выполнить так называемое сегментирование, то есть условно поделить потенциальных покупателей на группы в зависимости от их возраста, пола, социального положения, запросов и т. д. Это поможет понять, как выглядит ваша целевая аудитория, каковы ее потребности и поведение.

Шаг № 3. Анализ деятельности конкурентов

Понятно, что, скорее всего, ваш магазин будет не единственным в своем роде. Необходимо проанализировать работу конкурентов, выявить их слабые и сильные стороны. Для этого выделите несколько (три – пять) похожих по формату торговых объектов, где представлены примерно такие же товары, как у вас, по приблизительно тем же ценам. Изучите их номенклатуру и выясните, какие в ней есть плюсы и минусы. Проведите сравнение по ценам. Попробуйте спрогнозировать, насколько возможно в ближайшем будущем открытие еще таких же магазинов.

Похожие торговые объекты – это прямые конкуренты, но существуют еще и так называемые косвенные. Они предлагают не схожий с вашим товар, а нечто иное, ведь люди сами решают, что для них главнее: поехать в отпуск (и купить новые чемоданы и одежду) либо сделать ремонт (и потратить деньги на строительные материалы).

Шаг № 4. Формирование цен

Перед тем как начать закупаться, необходимо определиться, с какими товарными группами и ценовыми категориями вы собираетесь работать. То есть будет это среднерыночная стоимость, выше или ниже. Отталкивайтесь от запросов и платежеспособности целевой аудитории.

Логично в спальном районе расположить продуктовый магазин с товарами первой необходимости. Стоимость – среднерыночная либо даже немного выше. Если речь идет о супермаркете, куда целенаправленно приезжает закупаться множество людей, то здесь должен быть представлен широкий ассортимент продуктов по невысоким ценам. Открываете торговый объект в студенческом городке? Учитывайте, что здесь спросом будут пользоваться полуфабрикаты (со среднерыночной стоимостью). Матрица товарного ассортимента выстраивается в соответствии с запросами потребителей.

Что касается цен, то постарайтесь наполнить магазин разными товарами. В том же дискаунтере можно продавать схожую продукцию, отличающуюся по показателям качества и стоимости на 10–15 %.

Шаг № 5. Распределение по категориям

Каждый покупатель заходит в магазин, чтобы приобрести что-то конкретное. Поэтому необходимо делить товарные группы на отдельные категории, подкатегории и далее на самостоятельные позиции. При этом сложно заранее предвидеть, сколько подклассов может оказаться в каждой группе.

Здесь следует отталкиваться от запросов клиентов. Старайтесь, чтобы ассортимент был достаточно широк и обязательно включал в себя позиции, рекламируемые, например, на фасаде или у входа в магазин.

Шаг № 6. Обеспечение сбалансированности ассортимента

После того как выявлены подкатегории, следует исследовать их ширину и глубину. Самое большое число наименований (глубина) должна включать в себя та группа товаров, от которой вы получаете максимальный доход.

К примеру, речь идет о магазине одежды. Больше половины выручки (65 %) приносит реализация деловых костюмов (по 2000–5000 рублей каждый). Значит, именно эту группу товаров следует расширять, пополнить ассортимент юбочными и брючными моделями, позаботиться о богатой цветовой гамме и возможности выбирать по материалу. Плюс можно сделать ее разнообразнее за счет сопутствующих изделий в виде всевозможных аксессуаров, блузок и т. п.

Шаг № 7. Разработка матрицы товарного ассортимента

Для каждого торгового объекта матрица будет индивидуальная, своя. При ее составлении следует придерживаться описанных выше правил касательно учета потребностей покупателей, местоположения, организации поставок.

Сначала собираете в единый список товары, которые планируете продавать, а затем сводите все данные по ним в общей таблице. Графы могут быть такими:

  • наименование группы товаров (мясная продукция);
  • категория (различные виды колбас);
  • цены (высокие, средние, низкие);
  • название торговой марки;
  • наименование конкретной позиции;
  • используемая упаковка;
  • масса одной фасовочной единицы;
  • поставщик;
  • фамилия сотрудника, отвечающего за закупку;
  • товарный артикул или код;
  • число реализованных позиций, сумма полученной выручки и процент прибыли;
  • к какой группе относится изделие по АВС/XYZ-анализу.

Количество позиций в товарной матрице зависит от размера торгового объекта и может включать сотни названий продукции. Для удобства можно порекомендовать выделять разными цветами, например, необходимый ассортиментный минимум, позиции второй и третьей степени важности. Пусть в отделе закупок твердо знают, что товары первой категории всегда должны быть в наличии. Назначьте, кто будет нести за это ответственность, и наказывайте за невыполнение.

Зачем нужна корректировка товарной матрицы

Процесс корректировки предполагает внимательное изучение выставленного на реализацию ассортимента, определение самых быстропродающихся позиций и тех, что представляют собой «мертвые» залежи, которые нужно продать поскорее. Возиться с ними (с этими невостребованными запасами) приходится много (хранить, находить место на прилавках), и деньги уже потрачены, а прибыли практически никакой.

Избавиться от прошлогодних залежей можно с помощью различных акционных и скидочных мероприятий, задача которых как раз и состоит в том, чтобы не только освободить площади для новых поступлений, но и увеличить объемы сбыта за счет низких цен и заманчивых предложений.

Важно, чтобы корректировка товарной матрицы выполнялась регулярно и своевременно. Тогда на складах и в торговых залах не скопятся запасы, продукция не испортится, не потеряет своей актуальности, а ассортимент будет соответствовать запросам покупателей. Обязательно следует заранее, еще на стадии заключения договоров и в рамках маркетинговой поддержки обсудить с компанией-реализатором возможность возврата поставщикам изделий, которые не удалось продать. Сотрудничайте с опытными партнерами, разбирающимися в тонкостях своего дела.

Понятно, что каждая из сторон (и поставщик, и закупщик) стремится заключить сделку максимально выгодно для себя. Но никто не останется в выигрыше, если даже очень хороший продукт будет месяцами лежать на полках магазина, не принося желанной прибыли. А успешная реализация все же зависит от конечного продавца, поэтому именно его условия должны быть определяющими.

Управление матрицей товарного ассортимента подразумевает регулярную корректировку, ведь запросы покупателей постоянно меняются. Завтра люди уже не хотят приобретать то, что еще сегодня их вполне устраивало. Следите за изменением спроса и обязательно присматривайтесь к новинкам, предлагаемым поставщиками.

Прекратить сотрудничество с одним контрагентом и начать работать с другим (на более выгодных условиях) – это нормально. Препятствием могут стать лишь особые условия договора, которые нельзя нарушать до окончания срока его действия. Не забывайте о так называемой точке безубыточности. Это допустимый минимум ассортиментного перечня. Запасы продукции у вас не должны быть ниже данного показателя даже в периоды нестабильности.

Программа автоматизации использования товарных матриц

Существуют специальные информационные системы управления, или так называемые системы ERP, предназначенные для выстраивания планов по продажам и распределению ресурсов. Выбирать их следует в соответствии с задачами торгового объекта, кроме того, они должны быть современными и простыми в использовании.

Если руководство компании не считает целесообразным тратить средства на автоматизацию, менеджеры по закупкам и логисты вынуждены вручную вносить данные в excel-таблицы, а это колоссальная трата времени и усилий. Плюс срабатывает человеческий фактор, а значит, в таблицах появляются ошибки, неточности.

Но этого не произойдет, если вы используете общую автоматическую информационную систему, которая собирает точные данные на всех уровнях в соответствии с задачами компании и по заранее определенным параметрам. Тут важно обучить сотрудников корректно работать с имеющимися в базе цифрами, вносить нужные показатели, грамотно применять предлагаемые методики. Задача состоит в том, чтобы в результате все собранные в системе данные были достоверны и позволяли осуществлять эффективное управление товарной матрицей.

Любое движение товара (как внутри торгового объекта, так и за его пределами) обязательно должно быть учтено используемой информационной базой. После того как вы исследуете структуру вашего ассортимента, наладите выполнение необходимых бизнес-процессов, станет понятно, удачно ли выбрана система и насколько она подходит для решения задач именно вашего магазина, отражает ли в полной мере нюансы движения продукции. Это позволит максимально точно проводить анализ товарной матрицы ассортимента и улучшать показатели вашего бизнеса.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

  • Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
  • Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Какие формулировать выводы при анализе матрицы

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

  • Для «звезд» — сохранение лидерства
  • Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
  • Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
  • Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Типы компаний в матрице БКГ

В графическом виде матрица БКГ состоит из двух осей:

  • вертикальная характеризует темп роста рынка;
  • горизонтальная обозначает долю рынка.

При этом в области между данными осями заключены четыре сектора, каждый из которых выражает конкретное состояние анализируемого продукта (компании, отдельного подразделения и т. д.).

«Звезды»

К данной категории относятся компании, которые выступают лидерами на быстро развивающемся рынке и занимают большую его долю. Для «Звезд» характерны следующие особенности:

  • наличие больших объемов продаж;
  • высокий уровень выручки;
  • продукция таких компаний находится на пике жизненного цикла;
  • для постоянного развития требуются существенные инвестиционные вложения.

Как правило, к «Звездам» относятся хозяйствующие субъекты, действующие в новых быстро развивающихся отраслях (например, информационные технологии). Однако, чтобы «идти в ногу со временем» компаниям приходится регулярно вкладывать средства в развитие своей продукции. В подобных условиях очень важно соблюдать баланс между доходами и объемом инвестиций.

В то же время, невозможно постоянно находится в данном секторе матрицы БКГ. Рано или поздно развитие таких организаций начинает замедляться и они постепенно переходят в разряд «Дойных коров».

«Дойные коровы»

Сюда входят компании-лидеры, действующие на переполненном рынке, который практически уже не растет и не развивается. Основными чертами «Дойных коров» выступают следующие:

  • наличие высокого уровня продаж и прибыли;
  • занимают большую долю рынка, что положительно отражается на основных показателях деятельности;
  • отсутствие необходимости в дополнительных вложениях;
  • продукция таких организаций находится в стадии зрелости.

Деятельность «Дойных коров» главным образом нацелена на максимизацию текущих показателей, а также на развитие перспективных направлений бизнеса.

«Темные лошадки» или «трудные дети»

Как правило, в данную категорию попадают организации, которые действуют в быстро развивающемся рынке, но при этом занимают небольшую его долю. Особенности данной группы выражены в следующем:

  • небольшие объемы продаж и прибыли;
  • острая необходимость в инвестициях;
  • в большинстве случаев товары таких компаний находятся на начальной стадии жизненного цикла.

К «Темным лошадкам» относятся хозяйствующие субъекты, которые недавно вышли на рынок, или же были из него вытеснены более сильными конкурентами. При выборе эффективной стратегии дальнейшего роста такие компании могут выйти на уровень «Звезд».

«Собаки»

Сюда входят самые неперспективные организации, действующие на рынке с низким темпом роста и при этом занимающие небольшую его долю. Отличительные черты:

  • низкий уровень продаж и выручки;
  • отсутствие перспектив для дальнейшего развития (из-за медленных темпов роста рынка или его стагнации).

«Собаки» редко переходят в другой сектор матрицы БКГ. Однако такой шанс есть у компаний, действующих на рынках с цикличным спросом. В этом случае у них есть шанс стать «Трудными детьми».

Резюме

Итак, ассортиментная матрица — это перечень товаров, каждый из которых можно классифицировать по тем критериям, что определены исходя из структуры и динамики спроса. Любой товар вне этих критериев не войдет в матрицу. Порядок ее формирования предполагает учет широкого спектра факторов, влияющих на спрос и уровень конкурентоспособности торгового предприятия. В необходимых случаях даже идеальная ассортиментная матрица подлежит корректировке.


Источники


  • https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/BCG_%D0%BC%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0
  • http://asu-analitika.ru/primer-portfelnogo-analiza-po-modeli-bkg
  • http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/bcg/primer-postroeniya/
  • http://odiplom.ru/lab/matrica-bkg.html
  • https://FB.ru/article/196653/matritsa-bkg-primer-postroeniya-i-analiza-v-eksele-i-vorde
  • https://vyuchit.work/samorazvitie/bkg-analiz.html
  • http://word-office.ru/kak-sdelat-matricu-bkg-v-excel.html
  • https://lumpics.ru/how-build-bcg-matrix-in-excel/
  • https://blog.calltouch.ru/assortimentnaya-matricza-chto-eto-takoe-i-kak-ee-sdelat/
  • https://sales-generator.ru/blog/tovarnaya-matritsa/
  • http://asu-analitika.ru/matrica-bostonskoj-konsaltingovoj-gruppy
  • https://reklamaplanet.ru/biznes/matrica-bkg
  • https://onlain-kassy.ru/ispolzovanie/pr/assortimentnaya-matritsa.html

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Все об Экселе: формулы, полезные советы и решения